|
Milenyumun Mandalı : Sait Haşmetoğlu |
|
Aranacak nitelikler
Bu tür görevlere atanacak elemanlarda bulunması gereken özellikleri bir reçete misali sıralayıp sonra da "haydi güle güle kullanın!" diyerek kenara çekilmek bana göre değildi. Ben olsa olsa nereden ve nasıl bulunacağı meçkul bu elemanların nasıl yetiştirilebileceği konusunda sesli düşünüp bir parça yol gösterebilirdim... Çünkü bu iş gidip bir buzdalabı alarak eve gelmek ve onu fişe takarak hemen kullanmaya başlamak gibi, bir seferlik şey değildi. Atatürk'ün başlattığı devinimi yeniden canlandırmak ve onu daima kendi kendisini yenileyen bir süreç olarak kamu yönetimimize maletmekanlamına gelen bu büyük dönüşüm kapsamlı bir çalışmayla gerçekleştirilebilirdi. Tüm mesele kamuda insan kaynaklarının verimli kullanımından bizi alıkoyan şeyleri bulup onların etkilerinden tecrit edilmiş bir çalışma ortamında, yani bie pilot bölgede insan yaratıcılığının yeniden ortaya çıkmasını sağlayamaya çalışmaktı. Bu sağlandığında hızlandırılmış elementlerin sayılarını giderek arttırmak onlara daha çok yerde görev vermekle sağlanan yeni devinimi tüm yaıya yaymak kalacaktı geriye...
Çünkü aşağıdaki sözler, toplumsal değişimin bir çırpıda olamayacağını, eskisinin atılıp bir günde yerine yenisinin koyulamayacağını ortaya koyuyordu:
" Toplumsal değişim sürecinde
ortaya çıkmakta olan yeni yapı
yarı beline kadar eski yapının
enkazına gömülü olarak
gelişir.
Bu yüzden, insan ilişkilerinin
yoğun karmaşasının da
etkisiyle, hiç kimse
eski kurum ve
adetlerden hangilerinin
varlığını sürdürececeğini, hangilerinin ise tamamen
yok olacağını tam olarak söyleyemez."
Alexis TOCQUEVILLIE
Bu yüzden "Hızlandırılmış Element" görevinin için bazı özel vasıflara sahip kimselere verilerek eski ve yeni unsurlar arasındaki çatışma olasılığının en aza indirilmesi, projenin başarısı açısından önem taşıyacaktı. Zira işin doğası gereği bu özel görevliler, geleneksel çalışma düzeninde aşina olmadığı ölçüde üst düzey görevlilerle diyalog kurmak, hiç tanımadığı insanları bir takım çalışması etrafında biraraya getirmek ve bir işi nihai aşamasına kadar takip edip sonuçlandırmak gibi sorumluluklar üstleneceklerdi. Bunlardan daha önemlisi, sözkonusu görevlinin mevcut hiyerarşik yapının gereklerine uymakla kalmayıp çalışmaları esnasında bu yapı ile ters düşmemeye de özen göstermesi gerekecekti. Aksi takdirde görevlinin sistem ya da bireyler tarafından dışlanmasıyla sonuçlanacak bir takım çatışmalar projenin de sonu olabilirdi.
İşletmecilikte "go-getters" (git-getirciler) olarak adlandırılan özel elemanlar bu tür görevler üstlenmekteydirler. Ayrı birer üretim, satış, pazarlama, personel yönetimi, muhasebe, halkla ilişkiler vb müdürleri bulunsa da, bazı işletmelerde bir ya da bir kaç "go-getter" istihdam olunuyordu. Belirli bir görev tanımı olmayan bu elemanlar fabrikadan satış mağazasına, paketlemeden telefon santraline kadar işletmenin hemen tüm birimlerinde serbestçe dolaşır, birim müdüründen tezgahtara kadar hemen her düzeydeki elemanla, hatta müşterilerle görüşüp olumlu ve olumsuz işletmecilik uygulamalarını not ederler; bu izlenimlerini sistematik bir şekilde gözden geçirerek rastlanan aksaklıkların giderilmesi, işlerin daha çabuk ve daha kolay yapılması, maliyetlerin düşürülmesi gibi konularda yapıcı öneriler geliştirir, bunları ilgili birim müdürlerinin de katkılarıyla projelendirir ve yönetime sunarlar, böylelikle firmalarının hem sorunlardan, hem de fırsatlardan erken safhalarda haberdar olarak stratejik manevralar için yeterli zamana sahip olmasını sağlayabilirlerdi.
"Go-getter" pozisyonundaki elemanlar ayrıca belirli bir birimdeki sorunun cözümlenmesi ya da belirli bir operasyonun gerçekleştirilmesiyle de görevlendirilebilirlerdi.
Kısacası mesleki bilgiyle donatılmış yaratıcı düşünceyi temsil ederler ve sorunları gidermek, iç ve dış koşulları değerlendirerek daha avantajlı bir konuma geçilmesi amacıyla firma için stratejik atılım planları geliştirmek gibi önemli görevler üstlenen bu elemanlar bizim için iyi bir örnek olabilirdi.
|
|
|
